心理的安全性の分析トリプルシンキング

この記事は、ケーシーエスキャロット Advent Calendar 2025 の11日目の記事になります。

これまでの３つのストーリー、まとめるとこうなります。

１章：ググール国、侵攻を深める
２章：まほろば国、親交を深める
３章：あしはら国、信仰を深める

色々な「シンコウ」の深め方があるものですが、狙いと違う結果になっているなら残念なことです。

世の中にあふれる「心理的安全性」についての記事には、まほろば国へと誘導するような間違った内容のものが結構あります。
幸いなことにそれに警鐘を鳴らす記事も多いのですが、残念ながらあしはら国へ誘導しているように見えるものも多いです。

やらないよりは良かったね、と言えなくもないのです。実際「メンバ間の交流が増えて良かったです」という報告をもって、成功事例として紹介している記事もたくさんあります。

ただ、個人的にはモヤモヤして落ち着きません。だって目的が違うから。そこでこのモヤモヤを年内に解決するべく、トリプルシンキングしてみました。

あらためて google の研究結果のリンクを貼っておきます。
「効果的なチームとは何か」を知る

---

■ まずは気楽に、ラテラルシンキング

google の研究内容を読んでいると「メンバーは皆話したがっている」とか「メンバーにはそれぞれにやりたいことがある」ということが前提になっているように感じます。例えるなら皆がアクセルを踏んでいる状況です。アクセルは踏んでいるものの、心理的安全が低いためにブレーキもかかっているような組織を想定しているのではないでしょうか。だからこそ、心理的安全性を高めてブレーキを解除することで自然に前進するという論理展開です。メンバーが全員アクセルを踏んでいる、もしくは踏もうとしている前提なら確かに効果がありそうです。

でも、実際にそんな組織がどれくらいあるでしょうか。自分の名前を上げたい、出世したい、活躍したい、そんな熱い思いを持ったメンバが集まっている組織よりも、自分の役割を誠実にこなすというスタンスの人が集まっている組織の方が馴染みがあるのではないでしょうか？文化的な背景の差があるので、個人的主張を持って会議に参加するよりも、与えられた役割の範囲で順番に状況を報告するという経験の方が多いと思うのです。

うまく表現するのが難しいのですが、文化的背景が違えば、リスクとして感じるポイントもちょっと違うのではないかと思います。来週から来なくて良いよと言われたり、プロジェクトから急に外されたり、発言に対してはっきりとした批判を受けたりするならリスクです。その危険を冒してまで発言をするのはハードルが高くなります。だから心理的安全性を高めようと言うのは分かりますが、日本でそんなリスクに晒されている人はあまりいないはずです。日本人が感じているリスクは違うところにあるような気がします。

あえて言うなら、goole が想定していると思われる前述のようなリスクは「恐れ」で、日本人が感じているのは「畏れ」ではないかと。「先輩を差し置いて経験不足の自分がアイディアを出すのは躊躇われる」とか「最低でもこれくらいのチェックはしておかないと不安だな」とか「このペースでは他チームに迷惑がかかるんじゃないか」とか、そういう配慮からくる「畏れ」の方が日常的に意識されるのではないでしょうか？

google が想定しているのは、みんなでアクセルを踏んでいるものの、前方にある明確な「恐れ」のためにブレーキがかかり 5km/h しか出ない組織。
それに対して日本の場合は、背後から迫る暗黙の了解のような不明瞭な「畏れ」に押されて、慎重に 5km/h で進み続けている組織。
こんな傾向の違いを感じます。どちらも現在 5km/h で進んでいるのは同じです。もっと早く進めたいという気持ちも同じでしょう。でも「恐れることはないよ」を言えばブレーキが外れて加速するのに対し、「畏れることはないよ」と言えば推進力が失われて進む意味がなくなります。

もし、自分が所属している組織が google 社内のチームとそっくりだと感じるならラッキーです。google の研究結果を参考に心理的安全性の効果を味わいましょう。でももしそうじゃないなら、心理的安全性を取り入れるのは注意が必要です。

【使用上の注意】
心理的安全性の有効性は確認されていますが、体質によっては効果が出ない場合があります。

---

■ ちょっと真面目に、ロジカルシンキング

「心理的安全性とは何か？」について語られることが多いですが、それよりも「効果的なチームを作るにはどうするか？」という視点で分析したいと思います。google もそもそもそういう目線で研究していますので。

諸々はざっくりと省略して、結論を式で表すと次のような感じに整理できるのではないでしょうか。
「効果的なチーム」= 「実践的積極性」x「心理的安全性」

「実践的積極性」という見慣れない言葉が出てきました。それもそのはず、私の造語です。これは先ほどの「メンバーが全員アクセルを踏んでいる、もしくは踏もうとしている」という状況にも名前をつけてみた結果です。google のような組織では、この前提が当たり前すぎて研究対象にならなかったのではないでしょうか。でも大事な条件だと思うのです。実践的積極性がなければ、いくら心理的安全性を高めても、効果的なチームにはなり得ないでしょう。

ということは、組織をよく見て「実践的積極性」と「心理的安全性」のどちらをどの程度高めたいかを設計するのが寛容ということになります。この視点で解説されている記事を読んだことがありませんので、もしかすると斬新な発見なのかもしれません。（すっとこどっこいなだけかもしれませんけど）

日本では「実践的積極性」が見られないケースも多いと思います。これは能力が足りないのではなく、文化の違いです。自分の役割を誠実にこなすことを美とする感覚で成果を上げられちゃうのが日本のすごいところです。これを google の言う「効果的なチーム」にしたいなら「実践的積極性」を見につけた上で「心理的安全性」を高めるというアプローチになるのではないでしょうか。おそらく「誠実に確実に役割をこなす」という組織のままで「心理的安全性」を高めると「そこまで頑張らなくても良いよ」という誤ったメッセージになりやすいと思います。

【使用上の注意】
一歩踏み出す気力が湧かない。そんな症状には「実践的積極性」の服用をお勧めします。

---

少し本気の、クリティカルシンキング

クリティカルに考えると、ついダメ出しのような形になってしまいますので、ちょっと趣向を変えて「錯覚」という視点で整理します。

▪️錯覚１：心理的安全性が高まると雰囲気が良くなる
これが良くある誤解 NO.1 じゃないでしょうか。実際には安心してリスクのある発言ができるようになるわけですから、発言しない時よりもストレスは増えます。誤解を恐れずに言うなら、安心して口喧嘩できるような強い組織を作るイメージの方が近いと思います。

▪️錯覚２：心理的安全性はどの組織にも有効
google がはっきり書いているように「チーム」に対してだけ有効です。「ワークグループ」への有効性は言及されていません。
さらに、これは見落とされがちですが「google 社内のチーム」に対しての研究結果です。他社のチームのことには言及していません。
すこし前に書いたように「実践的積極性のあるチーム」であれば効果があるのではないかと（私は）思います。

▪️錯覚３：心理的安全性を高めれば行動が増える
心理的安全性とは関係なく行動力は必要です。その力を阻害している何かがあるなら取り除いてあげるために心理的安全性を高めることは有効です。心理的安全性自体に推進力はありません。

▪️錯覚４：心理的安全性はリーダーが高める
リーダーができるところ、リーダーにしかできないところは確かにあります。しかし、実際には組織の中に心理的安全性を脅かす存在が一人でもいれば無に帰します。どのような立場で組織に参加していても、心理的安全性を損なうような言動は慎みましょう。逆に、どのような立場でも心理的安全性を高めることに一役買うことができると言う意識で参加することも大切です。

▪️錯覚５：心理的安全性はどんな目的にも有効
あくまでも「効果的なチーム」を作ることに有効なだけです。とても良い効果が出てイノベーションを起こせるかもしれませんが、残業は増えるかもしれません。そう考えると、たとえば「働き方改革」を意識して残業を減らしたいという目的があるなら、心理的安全性を高めることとは相性が悪い可能性すらあります。

【使用上の注意】
服用に当たっては事前に注意事項をよくお読みください。
既に服用しているものと飲み合わせが悪いこともあります。

---

まとめ

心理的安全性は、用法容量を守って正しくお使いください。